Escoger el fracaso: Cuando la gestión pública confunde movimiento con avance
Hay fracasos que no se imponen: se eligen. No por deseo, sino por inercia.
Paul D. Miller, en su reciente obra Choosing Defeat The Twenty-Year Saga of How America Lost Afghanistan, explica cómo Estados Unidos perdió en Afganistán no por falta de poder, sino por decisiones mal calibradas, prioridades cambiantes y una ausencia de coherencia estratégica.
La derrota, dice, fue un proceso prolongado de desatención.
Dediqué más de veinte años al servicio público y me formé en gobierno, políticas públicas y administración. Y si algo he visto, es que las instituciones rara vez se derrumban por fuerzas externas. Se desgastan desde adentro, minadas por la improvisación, el ego y la costumbre de actuar sin aprender. Cuando una dependencia pierde su capacidad de coordinar, de evaluar y de sostener una visión de largo plazo, comienza — con sigilo — a escoger el fracaso.
Los gobiernos anuncian reformas con entusiasmo, cambian nombres, logos y discursos. Pero lo esencial permanece inalterado. Las estructuras siguen atrapadas en lo que Miller describiría como una “derrota por diseño”: mal planeamiento, ejecución deficiente y gestión del cambio inexistente.
Las instituciones no colapsan de repente; se apagan lentamente, a fuerza de confundir actividad con progreso.
Porque movimiento no es avance.
Detrás de esa confusión, a menudo hay liderazgos que priorizan su imagen por encima del interés colectivo. Funcionarios que deciden pensando en el aplauso, no en el país. Personas incapaces de reconocer errores, que temen ceder espacio a nuevas generaciones porque entienden la política como un linaje familiar.
No olvido a un alto funcionario que me dijo sin rubor: “No me interesa que no se hable de mí”. Con esa frase justificaba frenar proyectos ajenos solo para mantener protagonismo. Ese tipo de liderazgo — centrado en sí mismo — detiene la innovación, contamina el trabajo en equipo y convierte al Estado en una extensión del ego.
La política pública no fracasa por falta de talento. Fracasa porque quienes lo tienen son ignorados, desplazados o desmotivados. Se margina a los comprometidos y se premia a los complacientes. Cada gobierno vuelve a empezar desde cero, creyendo reinventar lo que nunca llegó a funcionar. Así, la administración se vuelve una obra perpetuamente inconclusa.
Reformar no es un acto heroico: es una tarea metódica. Implica establecer reglas claras, procesos estables, evaluación constante y meritocracia real. Supone entender que la continuidad no es una amenaza política, sino una garantía de resultados.
Que las instituciones no son vitrinas personales, sino estructuras de servicio público.
Como en Afganistán, las administraciones que no alinean sus medios con sus fines terminan perdiendo su propósito.
Escogen el fracaso cada vez que privilegian la propaganda sobre la estrategia, el anuncio sobre el contenido, el ruido sobre la sustancia.
Después de estas dos décadas en el Estado, sigo convencido de algo: el verdadero progreso no consiste en aparecer, sino en permanecer. Gobernar bien es tener el valor de dejar que otros brillen si el país gana. Porque el liderazgo más valioso es aquel que no necesita ser recordado para haber dejado huella.
