¿Qué tenemos? Hechos, no humo (I)

Washington, 30 de octubre de 2013

Cuando el vehículo oficial arrancó desde el Departamento de Estado rumbo al hotel, me senté en la parte trasera junto a dos de los funcionarios principales de nuestra delegación. Mirando hacia adelante, le dije al que estaba a mi lado:

—Usted sabe que ahí adentro no se dijo lo que realmente estamos haciendo. Eso traerá consecuencias.

Su respuesta, con un dejo de desdén, fue corta:

—Eso lo resolvemos allá.

Esa frase condensaba el problema. Una parte del liderazgo había cultivado la convicción de que la crisis era manejable en clave doméstica, que el verdadero campo de batalla seguía estando solo en Santo Domingo. Era reconfortante, supongo, esa capacidad de creer que «allá» y «aquí» todavía eran mundos separados. Pero aquel día, en Washington, el tablero ya era otro. Habíamos olvidado algo fundamental: que la unidad de acción exterior no es un lujo burocrático, sino una condición de supervivencia cuando tu reputación internacional está en juego.

La República Dominicana atravesaba la mayor crisis diplomática en décadas. El 23 de septiembre, el Tribunal Constitucional había emitido la sentencia 168-13, que declaraba que los hijos de extranjeros en situación migratoria irregular nacidos en territorio dominicano no adquirían la nacionalidad dominicana por nacimiento. La decisión tenía efectos retroactivos a 1929 y afectaba a decenas de miles de personas —en su mayoría de ascendencia haitiana— que habían nacido en el país y se consideraban dominicanas. La comunidad internacional respondió con fuerza: organismos de derechos humanos denunciaban una desnacionalización masiva; gobiernos aliados expresaban preocupación; los medios hervían con portadas diarias y editoriales encendidos.

En Santo Domingo, la respuesta interna se fragmentaba entre discursos ultranacionalistas sin contrapeso y una comprensión desigual de la magnitud del problema. Yo estaba profundamente preocupado, no solo por las implicaciones de largo plazo, sino por algo más sutil: no estaba convencido de que todos en el gobierno entendieran el mismo problema de la misma manera.

La delegación viajó con una confianza desigual. El ministro de la Presidencia comprendía la complejidad del escenario; sabía que lo que estaba en juego no era solo un expediente jurídico, sino la defensa de nuestra imagen como Estado que respeta el derecho internacional. Yo era embajador en comisión de servicio, integrado al equipo como apoyo político y técnico: redactaba documentos, tomaba notas, ayudaba a diseñar la estrategia, generaba propuestas. Siempre me sentaba en la segunda fila, justo detrás del ministro. Esa posición tenía una ventaja: veía el cuadro completo, los gestos, las miradas, los papeles que pasaban de mano en mano.

Llegamos al piso correspondiente del edificio Harry S. Truman, donde se encuentra el Bureau of Western Hemisphere Affairs —la oficina encargada de la política estadounidense hacia América Latina y el Caribe. Del lado estadounidense, Roberta Jacobson encabezaba un equipo de seis funcionarios; del nuestro, el ministro de la Presidencia lideraba una delegación que incluía al ministro de Interior, el presidente de la JCE, el consultor jurídico y varios funcionarios de la embajada.

Entramos al salón de reuniones y esperamos unos minutos. Luego entró Jacobson con su equipo. Era una figura alta, con presencia. Se acercó a la mesa, apoyó ambas manos sobre la superficie, se inclinó hacia nosotros y, antes de sentarse, lanzó la frase que marcó el tono del encuentro:

«Queremos saber qué van a hacer. Estamos muy preocupados con la situación en Ecuador, Venezuela, Nicaragua, y esto no lo vimos venir.»

De nuestro lado, tomó la palabra el ministro de Interior. En ese instante comprendí algo que años después se volvería principio: que defender la soberanía no es solo afirmar la independencia política del país, sino también demostrar que eres capaz de gestionar tus asuntos internos con apego al derecho internacional. La soberanía mal entendida es aislamiento; bien ejercida, es respeto mutuo entre iguales.

El idioma reveló otra fisura. De toda la delegación dominicana, solo dos hablábamos inglés con soltura. Jacobson domina el español, pero mis colegas optaron por un enfoque que confiaba en que los matices se perdieran en la traducción improvisada. Entre los tropiezos idiomáticos y las construcciones que quedaban suspendidas en el aire, nuestro mensaje adquirió una cualidad ambigua, abierta a múltiples interpretaciones. En negociaciones de alto nivel, el dominio del idioma técnico no es opcional si el objetivo es defender posiciones con precisión y credibilidad.

Las contradicciones comenzaron cuando se intentó describir lo que el país estaba haciendo. En República Dominicana ya se trabajaba una hoja de ruta y se discutían políticas concretas; sin embargo, en la mesa se optó por minimizar alcances, suavizar tensiones, insinuar que el impacto sería menor de lo que sabíamos que era. El lenguaje corporal del otro lado era revelador: brazos cruzados, miradas fijas, escasa toma de notas. Uno aprende con el tiempo a leer estas señales: se distingue cuándo un interlocutor recibe con apertura, con desdén o con esa mezcla particular de fascinación y alarma que inspira el desastre en cámara lenta.

Al final, cuando logramos explicar con mayor concreción la hoja de ruta —el alcance de la sentencia, las gestiones políticas para construir consensos internos y los avances organizativos del plan de regularización de inmigrantes—, el ambiente se relajó un poco. Los estadounidenses se comprometieron a no emitir una declaración pública inmediata. Era un voto de confianza condicionado a que el país demostrara con hechos que la respuesta estaría a la altura.

Al salir, me abordaron varios staffers —asesores permanentes que son los ojos y oídos de esas oficinas. Querían claridad. Confesaron que no habían terminado de entender. Durante unos minutos les expliqué, en inglés y con precisión, lo que se estaba haciendo, la presión política interna, cómo el gobierno navegaba entre la institucionalidad doméstica y las obligaciones internacionales.

Comprendí entonces el papel estructural de los staffers: son ellos quienes procesan la información, filtran, ordenan y luego suben propuestas a los niveles superiores. En una relación con Estados Unidos, trabajar solo con las cabezas visibles es un error. Conviene construir confianza también con quienes sostienen la máquina desde adentro. Eso es coordinación estratégica: no solo hablar con el ministro, sino con quien le prepara los memorandos.

En paralelo, el gobierno contrató firmas de lobby en Estados Unidos y Europa. Pero descubrimos que necesitaban más que cheques y consignas: una narrativa coherente, datos sólidos, historias ancladas en personas reales, voceros que sepan sostener el mensaje bajo presión.

Por eso articulamos un equipo de crisis interinstitucional: Presidencia, Cancillería, Interior y Policía, Dirección General de Migración, sector privado, prensa, comunicadores, analistas. Nos reuníamos varias veces a la semana para alinear mensajes, preparar insumos, anticipar escenarios. Aquello era lo que hoy llamaríamos un mecanismo de coordinación interagencial: órganos distintos, con mandatos distintos, pero unidos por un objetivo común y una línea de comunicación clara.

Desde esa experiencia, cada briefing para una reunión importante se volvió más riguroso: talking points claros, líneas rojas definidas, secuencia de ideas, respuestas a las preguntas difíciles. Y una consigna silenciosa que todavía hoy me acompaña: «sin sorpresas». Adentro, podemos debatirlo todo. Afuera, solo hay espacio para una línea madura y coherente. Otra regla cristalizó: palabras respaldadas por hechos. Ningún talking point sin proceso en marcha. Lo contrario es pólvora cerca del fuego.

Días después nos reunimos con el Congressional Black Caucus —el grupo de legisladores afroamericanos del Congreso de Estados Unidos. Fue una reunión amplia, presidida por Charles Rangel. Uno de los miembros, el representante Kennedy, había sido voluntario del Peace Corps en Puerto Plata años atrás. Dominaba el tema; hizo preguntas duras, específicas, incisivas.

La conversación empezó por otro lado. Aquella noche podía ser la última de la Serie Mundial de Béisbol. Los Boston Red Sox llegaban al sexto partido con ventaja, y David Ortiz era la gran figura de la serie. Hablar de Ortiz y de Pedro Martínez no fue un truco; fue una manera honesta de reconocer una biografía compartida entre República Dominicana y Boston. Ese breve intercambio bajó la guardia, permitió que el resto de la reunión transcurriera con un tono menos acusatorio y más analítico.

Aprendí algo más: leer biografías, no solo currículos. Eso también es diplomacia: construir puentes humanos antes de negociar posiciones de Estado.

Siete principios que aprendí en Washington

 

Aquella semana no solo fue una crisis; fue una escuela. Lo que aprendí se convirtió en principios que guiaron mi trabajo en los años siguientes:

1. Dominio técnico antes que carisma. La preparación meticulosa —conocer cada cifra, cada antecedente legal, cada posición en juego— es más útil que la elocuencia improvisada.

2. El idioma como herramienta de soberanía. En negociaciones internacionales, depender de traducciones es entregar parte del control. Si quieres participar con liderazgo en foros internacionales, conviene hablar su lengua.

3. Preparar la sala antes del argumento. Las grandes decisiones rara vez se toman en la sala de reuniones. Se toman en las conversaciones previas, en los contactos con staffers, en el trabajo de hormiga que construye confianza antes de que se encienda el micrófono.

4. Hablar con quienes sostienen la máquina. Los funcionarios medios son memoria y continuidad institucional. Ignorarlos es hablar con la fachada del edificio, no con su estructura.

5. Sin sorpresas: disciplina dentro, coherencia fuera. Debate intenso en privado, línea única en público. La madurez institucional también se oye.

6. Cada palabra necesita anclaje verificable. Promesas sin procesos en marcha generan más desconfianza que el silencio. Los hechos primero.

7. Leer biografías, no solo cargos. Entender las historias personales, los vínculos, las trayectorias. No para manipular, sino para conectar con la persona completa. La diplomacia es, al final, un oficio profundamente humano.

Un llamado desde Washington

 

A quienes sirven al Estado: No basta con llegar a una mesa con títulos y cargos. Hace falta llegar con dominio del tema, claridad de ruta y capacidad de hablar —literal y políticamente— el idioma de quienes están al otro lado. La defensa de la soberanía y la integridad territorial del país empieza por la seriedad con la que preparamos cada encuentro.

Pregunten cada mañana, con honestidad: «¿Qué tenemos?» ¿Qué hechos, qué errores, qué avances, qué flancos débiles? ¿Quién decide, quién influye, quién se resiste, quién puede ser aliado?

Abandonen la fantasía de que «eso lo resolvemos allá». «Allá» ya no existe: lo que se dice en Washington, Bruselas o Nueva York tiene consecuencias directas en la fábrica, en la finca, en el barrio. Lo que se calla, también. La coherencia entre políticas internas y acción exterior no es un lujo; es una necesidad. La coordinación interinstitucional no es burocracia; es supervivencia diplomática.

El país necesita mecanismos permanentes de coordinación, no equipos de crisis improvisados cada vez que estalla un problema. Necesita un sistema institucional claro, con rectoría técnica de la Cancillería, con órganos de coordinación de alto nivel que alineen posiciones antes de que el país hable públicamente.

A los formadores y a la próxima generación de diplomáticos: Inviertan en lo que a veces parece secundario: idiomas, lectura de contexto, práctica de negociación bajo presión, formación continua en derecho internacional y diplomacia contemporánea. No se puede influir en serio si dependemos siempre de que otros nos traduzcan el mundo. La profesionalización del servicio exterior no es un capricho académico; es la diferencia entre defender con éxito los intereses nacionales o regresar con las manos vacías.

Nuestro país necesita servidores que no le teman al método, que se tomen en serio la preparación, que entiendan que la reputación de una nación no se improvisa. Que sepan que la verdadera influencia no está en dominar la foto del día, sino en construir, reunión tras reunión, la imagen de un país que dice lo que hace y hace lo que dice.

Un país que defiende su soberanía sin aislamientos, que promueve sus valores constitucionales en el ámbito internacional, que protege a sus nacionales donde quiera que estén, que contribuye a la paz y la seguridad internacionales, que negocia desde la dignidad y el respeto mutuo.

Ese es el tipo de influencia que nos hará más respetados cuando volvamos a sentarnos, una y otra vez, en las mesas donde se decide parte de nuestro futuro.