Diseñar el sistema inmune (7/8)

“La colmena y los herejes: cómo sobreviven (o enferman) las organizaciones”

Si aceptamos la premisa — que las organizaciones necesitan diversidad cognitiva, que el disenso estructurado es un recurso, que las voces incómodas cumplen una función parecida a la de los anticuerpos — , la pregunta que sigue es inevitable.

¿Cómo se diseña eso?

¿Cómo se construye una organización que proteja a sus críticos internos en lugar de expulsarlos?

Que distinga entre el explorador que amplía horizontes y el francotirador que solo dispara contra todo. Que tolere la incomodidad productiva sin caer en el caos ni en la parálisis. No hay recetas infalibles, pero sí principios que se repiten cuando uno observa organizaciones que han aprendido a no destruir sus propias defensas. Y a veces esos principios se vuelven más visibles justo en los momentos en que el sistema habría preferido callar.

1. Roles explícitos de disenso

En decisiones críticas, alguien debe tener el mandato formal de buscar lo que falta. No es una manía personal ni una licencia ocasional para que “el que siempre objeta” se desahogue. Es una función deliberada: interrogar supuestos, buscar el ángulo ciego, pensar como adversario cuando todos piensan como entusiastas.

Ese rol existe de hecho en muchos espacios, pero casi nunca se nombra. Y cuando no se nombra, el costo lo paga la persona que se atreve a ejercerlo. Su tarea no es boicotear, sino poner a prueba la solidez del plan: preguntarse qué se está asumiendo sin evidencia, qué puede salir mal que nadie ha querido discutir todavía, cómo se ve esa decisión desde la mirada de quien no piensa como nosotros. Cuando ese rol está reconocido, quien lo ejerce no paga un precio político por hacerlo; la organización entiende que esa voz incómoda forma parte del sistema de defensa, no de la amenaza.

En la Organización de los Estados Americanos (OEA), durante la Reunión de Consulta de Ministros de Relaciones Exteriores que actuó como órgano del Tratado Interamericano de Asistencia Recíproca (TIAR) sobre la situación en Venezuela a finales de 2019, esa lógica se vio con nitidez. La posición predominante era que Venezuela estaba en la antesala de una especie de “primavera árabe” hemisférica, y Estados Unidos desplegaba una presión intensa para alinear a los actores en torno a listas de personas sancionadas, congelamiento de activos y una cadena de medidas crecientes que muchos leían como el preludio de opciones más duras.

República Dominicana, por su historia y por sus posiciones reiteradas a favor de la paz, no se inclinaba hacia esa ruta. Defendíamos un enfoque prudente, centrado en el diálogo y la negociación, respetando el marco jurídico interno de cada país. Bajo el estado de derecho y el debido proceso en República Dominicana, no podíamos asumir automáticamente una postura que, en la práctica, equivaliera a dictar sanciones cuasi judiciales sin garantías, ni mucho menos avalar el uso o la amenaza de la fuerza. El enviado de Estados Unidos, Michael Kozak, y el representante ante la OEA, Carlos Trujillo, dejaron clara su inconformidad.

En aquel contexto, nuestra posición funcionó como un anticuerpo: no gustaba, incomodaba, interrumpía una narrativa que se presentaba como inevitable. El tiempo, sin embargo, fue menos sentimental que la retórica. La decisión final — sin el apoyo de República Dominicana ni de Panamá — no se tradujo en un cambio real en el terreno. Las listas, los anuncios y las fórmulas solemnes no alteraron el curso de la crisis venezolana. Como habíamos advertido, las relaciones causales entre ese tipo de medidas y el resultado práctico eran, en el mejor de los casos, una apuesta. El sistema no había creado un “rol explícito de disenso”, pero lo necesitaba. Otra cosa es que estuviera dispuesto a admitirlo.

2. Espacios neutrales para la crítica honesta

No todo debe decirse en público, ni toda fricción tiene que convertirse en espectáculo. Pero cuando no existe ningún lugar donde pueda hablarse con franqueza, la crítica se refugia en la clandestinidad o desaparece.

Diseñar espacios neutrales significa crear ámbitos donde la jerarquía pesa un poco menos, donde la palabra no queda archivada como munición para futuras evaluaciones, y donde el objetivo declarado es revisar riesgos, no exhibir lealtades. Puede ser una reunión oficiosa sin acta, un encuentro técnico sin cámaras, un círculo reducido donde quien discrepa sabe que su crítica será escuchada y no etiquetada de inmediato como traición.

En la OEA, muchas de las posiciones que luego se expresaron en público se cocinaron primero en consultas oficiosas, pasillos y cafés. Hubo colegas que, en voz baja, admitían: “Sabes que tienen razón, pero yo no puedo decir eso en la sala”. La sesión plenaria era la escena visible; el diagnóstico real se elaboraba antes, en esos espacios neutros donde algunos podían admitir lo que su micrófono oficial no les permitía sostener. Esa asimetría revela el problema: cuando la arquitectura institucional no ofrece lugares seguros para la crítica honesta, depende del coraje individual que ciertas cosas se digan. Y un sistema que descansa en el valor aislado de unas pocas personas está, por definición, mal diseñado.

La neutralidad no es ingenuidad. Es una decisión consciente de proteger al sistema inmune organizacional: darle un lugar donde respirar sin que cada anticuerpo quede registrado como futura amenaza.

3. Diversidad real, no decorativa

Rotar cargos entre personas formadas en el mismo molde no produce diversidad. Cambia las caras, no las miradas.

La diversidad que importa en términos inmunológicos es la de patrones de pensamiento: gente que procesa la realidad con mapas mentales distintos. Quien mira incentivos, quien mira historia, quien mira cultura, quien mira operaciones, quien mira derecho internacional, quien mira política doméstica. Integrar esa diversidad es incómodo. Obliga a traducir, retrasa algunas decisiones, genera roces. Pero amplía el campo visual y reduce el riesgo de que todo el sistema comparta el mismo error al mismo tiempo.

En los órganos multilaterales uno aprende rápido la diferencia entre diversidad de pasaporte y diversidad de mirada. Delegaciones con banderas distintas pueden compartir el mismo guion mental, la misma lectura perezosa de los hechos, el mismo automatismo de bloques. En cambio, a veces es una sola voz — alimentada por memoria histórica, experiencia política y conocimiento de la maquinaria estatal — la que introduce la variación que importa.

En mi tiempo en la OEA, la Embajadora María del Carmen Roquebert, de Panamá, encarnaba bien ese tipo de diversidad sustantiva. Cada vez que tomaba la palabra, se notaba que sus intervenciones no venían dictadas por la urgencia del titular, sino por una combinación de experiencia política, conocimiento burocrático y memoria de procesos pasados. Escudriñaba lo que otros daban por sobrentendido, traía elementos que obligaban a revisar el cuadro, cuestionaba inferencias cómodas. No intervenía para lucirse; intervenía para complejizar. Esa es la diversidad que funciona como anticuerpo: la que obliga al sistema a dejar de repetirse.

4. Memoria crítica de los errores

Los cuerpos sanos no niegan las infecciones que sufrieron; las convierten en memoria inmunológica. Las organizaciones sanas hacen algo parecido: documentan sus fracasos importantes, identifican quién advirtió y no fue escuchado, quién escuchó a medias, quién decidió minimizar la alerta y bajo qué condiciones ocurrió todo eso.

No se trata de levantar un tribunal eterno contra nadie, sino de impedir que el mismo patrón se repita una y otra vez. Una organización que convierte sus errores en tabú — que borra, maquilla o entierra su propia historia — renuncia a aprender. Pierde anticuerpos. Pierde memoria. Cada crisis vuelve entonces a vivirse como sorpresa, aunque ya haya ensayado previamente su propio desastre.

En el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas (ONU), el debate sobre el cierre de la Misión de las Naciones Unidas de Apoyo a la Justicia en Haití (MINUJUSTH), activa entre 2017 y 2019, y su sustitución por la Oficina Integrada de las Naciones Unidas en Haití (BINUH), que operó desde 2019, fue un laboratorio de esa tensión. Desde la delegación de República Dominicana insistíamos en la necesidad de un mandato robusto, claro en sus objetivos, capaz de enfrentar las dinámicas de violencia, expansión de pandillas y captura territorial que ya eran evidentes. Por intermedio de José Singer advertíamos que una oficina política ligera, sin herramientas reales ni capacidades operativas suficientes, corría el riesgo de convertirse en testigo impotente del deterioro. Cuatro años después, el Consejo se vio obligado a autorizar la Multinational Security Support Mission (MSS) para tratar de responder, de manera tardía y fragmentada, a un colapso de seguridad que habíamos anticipado desde 2019. En 2025, esa misma lógica derivó en la configuración de una nueva Fuerza (Gang Suppression Force, GSF), cuyo foco en la supresión de pandillas y la recuperación de control territorial se parecía, en lo esencial, a lo que veníamos reclamando desde que se discutió el tránsito de MINUJUSTH a BINUH: un mandato claro, recursos suficientes y capacidad real para enfrentar el problema y no solo describirlo. Las advertencias nunca fueron reconocidas; la omisión jamás se admitió. El sistema absorbió el costo sin integrar la memoria. Desde el punto de vista inmunológico, fue como haber sobrevivido a una infección severa sin generar anticuerpos: la siguiente vez, el organismo volvió a exponerse de manera muy similar, solo que con menos margen de maniobra.

5. Validar el disenso por resultados

Ningún sistema inmune se sostiene si siempre falla. Su legitimidad viene de sus aciertos repetidos: de las veces en que una respuesta a tiempo evitó un daño mayor.

Con el disenso pasa lo mismo. Si las voces críticas nunca mejoran las decisiones, si no dejan ningún rastro de utilidad, terminan percibiéndose como ruido. Pero cuando una organización se toma el trabajo de registrar los casos en los que una objeción temprana evitó una crisis, los ajustes duros que luego se demostraron correctos, o los riesgos señalados a tiempo que otros no veían, el disenso deja de ser tolerado por cortesía y empieza a ser valorado por su rendimiento.

La experiencia del TIAR sobre Venezuela es un ejemplo. En su momento, la posición de República Dominicana fue tratada por algunos actores como una molestia: un voto incómodo, una piedra en el camino de una estrategia que se presentaba como inevitable. El paso del tiempo mostró que la gran arquitectura de sanciones y declaraciones no produjo la transición que muchos describían como inminente. No hacía falta que nadie nos diera la razón en público; bastaba con que el sistema anotara la lección: tal combinación de medidas, tal lectura voluntarista de la realidad y tal confianza en una mecánica casi automática entre presión diplomática y cambio interno no produjeron el efecto prometido.

Ese registro — ese reconocimiento silencioso de que cierto disenso tocó un punto real — es lo que convierte una discrepancia en memoria útil. De lo contrario, las organizaciones quedan atrapadas en un ciclo de entusiasmo, frustración y olvido que las hace impermeables a la experiencia, pero vulnerables a repetir la misma apuesta con nombres distintos.

Queda una pregunta delicada: ¿cómo distinguir al disidente que enriquece del que solo obstruye?

Porque los hay de ambos tipos. El disenso productivo mira hacia adelante. No se agota en decir “esto está mal”; acompaña la advertencia con escenarios, alternativas y caminos posibles. Aporta complejidad sin convertirla en parálisis. El disenso estéril mira sobre todo hacia adentro: se fija en la propia molestia, en el propio agravio, en la propia razón no reconocida. No aporta rutas, solo frena. La diferencia no siempre es obvia en el momento, pero el rastro que dejan ayuda a verla con el tiempo. Basta preguntarse qué ocurrió cuando se escuchó esa voz: si sus advertencias se cumplieron más veces de las que fallaron, si sus críticas venían acompañadas de propuestas o se detenían en la queja, si su intervención amplió el campo visual o solo sirvió para drenar energía.

La organización que aprende a leer ese rastro calibra mejor su sistema inmune: protege a quienes le salvan de errores repetidos y deja de alimentar dinámicas que solo consumen recursos internos. Diseñar el sistema inmune de una organización no es un taller ni un documento. Es una práctica cotidiana que se expresa en decisiones pequeñas y constantes: a quién se escucha cuando no es cómodo, cómo se responde a quien incomoda y qué se hace con las advertencias que no encajan bien en el plan del día.

Es, en el fondo, aprender a defender sin destruir.